Positionnement institutionnel et innovation dans le secteur public

Dans le système de gouvernement britannique, il existe trois types d’organisations : les organismes centraux qui sont responsables de la coordination de l’appareil gouvernemental, les ministères qui gèrent les domaines liés aux politiques et les organisations autonomes qui sont dotées de missions plus spécialisées. On peut émettre une hypothèse selon laquelle les organismes centraux, étant à proximité des politiques, risquent d’être plus conservateurs en raison de leur tendance naturelle à éviter les risques et les questions embarrassantes pour les ministres desquels ils relèvent. Serait-il possible que l’éloignement des politiques favorise un plus grand espace pour innover ? Le présent article teste cette hypothèse à l’aide de données obtenues dans les candidatures au Prix de la gestion innovatrice de l’Institut d’administration publique du Canada. Excepté le cas des entreprises publiques, dont les résultats n’étaient pas significatifs, l’hypothèse est confirmée. La création d’agences gouvernementales permet l’innovation.

Analyse critique de la littérature scientifique portant sur l’innovation dans le secteur public : bilan et perspectives de recherche prometteuses

Cet article se propose de synthétiser l’état des connaissances sur l’innovation dans le secteur public en se centrant sur trois questions de recherche : la diffusion et l’adoption des innovations, leur génération et leur implantation. Les études ayant choisi une approche dite de variance se sont essentiellement intéressées à la question de l’adoption des innovations. Ce courant de recherche cherche à mettre en évidence les facteurs influençant l’adoption des innovations. Les enseignements tirés de ces travaux sont souvent contradictoires en raison des liens complexes entre variables. Les études ayant choisi une approche processuelle offrent une interprétation plus riche des processus d’innovation en étudiant les interactions dynamiques entre l’innovation et le contexte. Cela dit, selon les visions théoriques mobilisées, les travaux existants ont surtout insisté sur les enjeux de nature politique; peu de travaux ont porté sur les enjeux d’apprentissage, d’où l’intérêt de développer un agenda de recherche sur ces enjeux, en s’intéressant également aux enjeux d’ancrage des innovations. Enfin, il s’agirait aussi de s’attarder sur les innovations complexes qui impliquent plusieurs organisations interdépendantes.

Réceptivité et contraintes de l’innovation dans l’administration publique

Les administrations publiques font face à des contraintes économiques et politiques et à l’obligation de maintenir des services de qualité. Elles doivent créer des approches innovantes qui transforment les règles et les normes qui orientent l’action et les activités des acteurs. L’innovation n’est pas qu’un résultat, c’est avant tout un processus qui met en scène une diversité d’acteurs. Leurs connaissances, leur créativité et leur participation sont au coeur des processus d’innovation et ils doivent faire converger des valeurs et des objectifs vus parfois comme opposés vers la performance et la productivité. Cette analyse repose sur deux recherches menées sur l’innovation dans l’administration publique au cours des dix dernières années, elle montre que le processus d’innovation n’est pas fixe, il se moule aux évolutions du contexte.

Favoriser l’innovation dans l’élaboration des politiques : un nouveau rôle pour les politiciens

Dans de nombreux pays occidentaux, l’innovation dans le secteur public grimpe au sommet des préoccupations de la recherche et des réformes. L’innovation est de plus en plus vue comme l’une des principales manières d’améliorer l’efficacité et le rendement de la prestation des services publics, mais la nécessité de l’innovation sur le plan des politiques a été largement ignorée. Elle représente pourtant un aspect crucial de l’innovation dans le secteur public. De nouvelles avenues au sein de la théorie de l’innovation et de la théorie de la gouvernance soulignent le rôle important de la collaboration dans la promotion de l’innovation, tant dans le secteur public que privé. Cependant, les efforts consentis afin d’augmenter la capacité du secteur public à mettre en oeuvre des projets de collaboration innovante en matière de politiques nécessitent le développement d’un nouveau rôle pour les politiciens, comme l’illustrent deux études de cas danois portant sur de tels projets et présentées dans cet article.

L’innovation au sein des entreprises et du gouvernement : se tourner vers l’avenir

Cet article traite des effets de la mise en oeuvre des deux politiques les plus tentaculaires des cinq dernières années – la stimulation économique en réponse à la crise économique mondiale et l’austérité en vue de réduire les déficits gouvernementaux – sur l’innovation dans le secteur public. L’immédiateté que suppose la stimulation économique a limité la capacité des fonds de relance à soutenir l’innovation dans le secteur public. L’austérité a un effet mixte : une impulsion positive à trouver de nouveaux mécanismes de prestation de services, mais un impact négatif en raison d’une réduction de la marge de manoeuvre utilisée pour soutenir l’innovation. Cet article présente également les résultats d’une étude sur les demandes déposées aux Innovations in American Government Awards 2010. Les résultats montrent une hausse pour des partenariats interorganisationnels, dont les partenariats de cofinancement, comparativement à il y a deux décennies.

Une famille recomposée : l’intégration d’un centre de réadaptation dans un centre hospitalier

Cet article présente le cas de l’intégration de l’Hôpital Marie Enfant au CHU Sainte-Justine en 2000. Il s’agit d’un regroupement d’établissements de santé atypique par rapport à la majorité des fusions qui ont eu lieu dans le réseau de la santé québécois, d’une part parce qu’il a été volontaire (plutôt qu’imposé) et d’autre part parce qu’il concerne des clientèles spécialisées à différents moments du continuum de soins. L’accent est mis sur la gestion des frontières organisationnelles lors de la mise en oeuvre de l’intégration. Cette gestion se réalise grâce à des acteurs organisationnels différents selon la période à l’étude. Les résultats montrent que cinq types de frontières ont dû être gérés sur trois périodes pour mener à bien l’intégration. Le processus planifié a dû être modifié afin de gérer des frontières dont les enjeux n’ont pu être ignorés.

L’innovation dans les services publics : gouvernance plutôt que gestion des risques

Cet article étudie l’importante question des risques engendrés par les processus d’innovation dans les services publics. On y propose l’idée que les politiques publiques actuelles offrent peu d’orientation aux gestionnaires de services sur la façon de prendre en compte de tels risques, se résumant à mentionner que « c’est important ». Lorsqu’elles existent, les approches de prise en charge des risques et de l’innovation dans les services publics sont invariablement focalisées sur des optiques actuarielles ou concernées par les questions de santé et de sécurité, et ont pour objectif de minimiser ou d’éliminer les risques. Or les risques sont inhérents aux processus d’innovation et il est essentiel d’adopter une nouvelle approche qui reconnaît la nécessité des risques dans les innovations efficaces et qui s’engage de manière plus globale avec les intervenants afin de déterminer les niveaux de risque acceptables comparativement aux bienfaits potentiels pour les services publics d’une innovation donnée. Un modèle en cinq étapes est proposé pour mettre en oeuvre cette approche.

Veille, innovation et planification stratégique : un défi de complémentarité

Cet article aborde les défis de la veille stratégique dans un contexte où l’innovation constitue une priorité de l’action gouvernementale. La situation actuelle au sein de l’administration publique québécoise est apparentée à celle qui prévaut dans la plupart des économies avancées, notamment le manque d’encadrement et de liens effectifs avec les priorités gouvernementales. Nonobstant certains aspects particuliers, l’auteur soutient que les mesures requises à une veille stratégique gouvernementale adéquate favorisant l’innovation sont indissociables des défis de la planification stratégique à l’ère de la mondialisation.

La gouvernance multiniveau dans les nations minoritaires : les cas du Québec-Canada et de la Catalogne-Espagne

Dans cet article, nous examinons la gouvernance multiniveau de deuxnations minoritaires (le Québec et la Catalogne) dans troischamps de politique, soit la langue, l’immigration et lesrelations internationales. Après l’examen de ces troischamps, il ressort qu’une telle gouvernance est absente de lapolitique linguistique au Québec-Canada, alors qu’elleatteint un paroxysme de formalisme pour ce qui est de la politiqued’immigration. Quant aux relations internationales, lagouvernance varie selon les dossiers. Du côté de laCatalogne-Espagne, la gouvernance multiniveau est appeléeà changer au chapitre de la politique linguistique, et elle estprésente en regard de la politique d’immigration,quoiqu’elle connaisse certaines difficultés en raison dela gestion budgétaire et de l’implication des éluspolitiques. Finalement, la politique de relations extérieuresest soumise à la volonté de Madrid.

La gouvernance partagée en devenir au Québec : les conditions d’une relation partenariale et dynamique État-régions

Cette contribution puise dans l’expérience de gouvernanced’une structure d’interface entre les régionsadministratives et l’État québécois. Lesrelations managério-administratives et politiques vécues,à l’échelle régions-centre durant lapériode 2004-2009, sont décrites dans une analyse de caset amèneront à faire des liens avec certains enjeuxliés à la gouvernance partagée. Ceux-ci concernentnotamment des valeurs de démocratie délibérativeet réflexive, ainsi que les défis de maillageélus-société. Au service d’une telle vision,cinq conditions clés sont mises au jour pour assurer unegouvernance multiniveau dynamique, symétrique et interactive,essentielle pour s’engager dans la voie d’unedécentralisation de type partenariale.