Weaning in der Situation einer Pandemie – Ein Positionspapier

ZusammenfassungDie logistischen und infektiologischen Besonderheiten und Erfordernisse in der Pandemie stellen die intensivmedizinischen Behandlungsteams vor außerordentliche Herausforderungen, die eine erfolgreiche Liberation von Patienten im prolongierten Weaning erschweren können. Gerade in der Pandemie gilt es daher, alle Potenziale zur Beatmungsentwöhnung und Dekanülierung von Patienten im prolongierten Weaning oder in der Langzeitbeatmung auszuschöpfen. Weaning-Zentren stellen Einheiten der intensivmedizinischen Betreuung mit besonderer Spezialisierung auf prolongiertes Weaning dar und sind integraler Bestandteil eines kontinuierlichen Versorgungskonzeptes dieser Patienten. Ein systematisches Weaning-Konzept in der Pandemie setzt strukturelle, personelle, apparative, infektiologische und hygienische Aspekte voraus. Im Mittelpunkt dieses Positionspapiers stehen als Ergänzung zur S2k-Leitlinie „Prolongiertes Weaning“ eine neue Klassifikation im prolongierten Weaning und zukünftig erforderliche Organisationsstrukturen für die Pandemie-Situation. Patienten der Kategorie A mit hohem Weaning-Potenzial bedürfen der strukturierten Respiratorentwöhnung in spezialisierten Weaning-Einheiten, um so die größtmögliche Chance auf erfolgreiches Weaning zu realisieren. Patienten der Kategorie B mit geringem oder aktuell nicht vorhandenem Weaning-Potenzial sollten verzögert nach einer Zwischenphase der weiteren Stabilsierung in einer außerklinischen Beatmungseinrichtung einen Weaning-Versuch erhalten. Patienten der Kategorie C ohne Weaning-Potenzial benötigen eine dauerhafte außerklinische Versorgung, alternativ eine palliativmedizinisch begleitete Beendigung der Beatmung. Die sich aus den 3 Kategorien ergebenden Aufgaben für die Weaning-Zentren werden im Positionspapier vertieft.Schließlich werden unter perspektivischer Betrachtung im Positionspapier folgende zukünftig denkbare Netzwerke und Register benannt: 1. lokal organisierte regionale Netzwerke von zertifizierten Weaning-Zentren, 2. ein zentrales, bundesweites Register der Weaning-Kapazitäten entsprechend dem DIVI-Register und 3. eine Registrierung der Patienten im schwierigen oder prolongierten Weaning.

Nutzen und Nachhaltigkeit von Netzwerken zur betrieblichen Gesundheitsförderung in kleinen und mittleren Unternehmen – Am Beispiel der KMU-Netzwerke „Bewegte Unternehmen“ und „Vitale Unternehmen“

Zusammenfassung Ziel der Studie Über Experteninterviews und qualitativer Inhaltsanalyse wird ermittelt, inwieweit 2 regionale Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) in Bayern nachhaltig sind. Es wurde dabei untersucht, ob sich 10 bzw. 6 Jahre nach deren Gründung eine dauerhafte und stabile Kultur der Zusammenarbeit entwickelt hat. Zusätzlich wurde untersucht, welchen Nutzen die Unternehmen aus der Netzwerkzusammenarbeit ziehen und ermittelt, welche Verbesserungsbedarfe und -vorschläge die Mitglieder für die zukünftige Zusammenarbeit sehen. Methodik Die vorliegende Querschnittsstudie untersucht 2 regionale KMU-Netzwerke zur BGF, die im Jahr 2005, bzw. 2009 gegründet wurden. Im Zeitraum September 2013 bis Januar 2014 wurden 42 standardisierte Telefoninterviews mit jeweils 6 offenen Fragen durchgeführt. Befragt wurden die Unternehmensleitungen und nach Möglichkeit auch die BGF-Beauftragten in den Unternehmen. Ergebnisse Die Studienergebnisse zeigen, dass 88,1% (n=37) der Unternehmen des Netzwerkes vom Erfahrungsaustausch profitieren. 50% (n=21) ziehen einen Nutzen aus der Netzwerkarbeit durch die gemeinsamen Aktivitäten und 28,6% (n=12) durch das Knüpfen neuer Kontakte. 9,5% (n=4) der Befragten sehen die Gefahr einer Überbürokratisierung, im Zuge derer zu viel Arbeit für zu wenig Nutzen entstehen könnte und für 7,1% (n=3) fehlen auch strukturumfassende Maßnahmen. An Verbesserungsvorschlägen für die Netzwerkarbeit wurde mit 26,2% (n=11) der Vorschlag genannt, das praktische Arbeiten zu steigern, gefolgt von dem Wunsch nach einem verstärktem Engagement (11,9% n=5). 90,5% (n=38), sehen ihre Erwartungen bezüglich der Netzwerkarbeit als erfüllt an und 66,7% (n=28) beurteilen die momentane Arbeit als durchweg positiv. Schlussfolgerung Die Netzwerke haben sich als nachhaltig erwiesen, was man daran erkennt, dass die Unternehmen 10 bzw. 6 Jahre nach der Gründung noch aktiv in den Netzwerken sind und mehrheitlich angeben, einen Nutzen aus der Mitarbeit zu ziehen. Netzwerkgründungen bieten somit eine gute Möglichkeit, dauerhaft BGF zu implementieren. Um die Wirkung der Netzwerkarbeit zu verbessern, wäre eine systematische und wissenschaftlich fundierte Form der betrieblichen Gesundheitsförderung in Form eines betrieblichen Gesundheitsmanagements in den Betrieben anzustreben – die Netzwerke könnten hierzu Anregungen und Hilfestellungen anbieten.

Kooperative Kernkompetenzen als zukunftsfähiger Ansatz für den Gesundheitstourismus in Sachsen-Anhalt

ZusammenfassungDie Globalisierung von Wertschöpfungsketten intensiviert den Wettbewerb von Regionen und touristischen Destinationen. Da regionale Netzwerke im Wettbewerb Standortvorteile sichern, gewinnen kompetenzorientierte Unternehmenskooperationen und deren strategisches Management zunehmend an Bedeutung. Ergänzt wird die Entwicklung durch den allgemeinen Gesundheitstrend, so dass v. a. ländliche Destinationen mehr und mehr gezwungen sind, ihre gesundheitstouristischen Kompetenzen deutlich aufzugreifen, zu nutzen und kundengerecht auf den Markt zu bringen. Die zielgerichtete Kooperation aller Beteiligten der Gesundheitswirtschaft ist dabei zwingend notwendig. Das professionelle Management kooperativer Kernkompetenzen stellt für Wellness- und Gesundheitsdestinationen ein großes Potenzial zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit dar.