The future of leadership—How is leadership in small and medium-sized enterprises going to change?

This paper in the Journal Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) addresses changes in leadership through digitalization and their consequences for leaders. For years, digitalization has been heralding changes such as increasing leadership at a distance or use of digital communication media. Small and medium-sized enterprises (SMEs) now face the task of coping with these changes and have to contend with major uncertainties: What are major determining trends for leaders in SMEs? Which changes will shape leadership and how will they change leadership tasks and success-critical behavior? In semi-structured interviews with seven experts from SMEs we have explored these questions. Trends expected by the experts describe changes in the organizational structures and in work within the company. Structurally, companies will become more agile and diverse, hierarchies will play a less strong role and companies will cooperate more closely with each other. Work will become more location-independent, more influenced by Big Data and many tasks will be made easier or taken over by technology. In relation to established models of leadership tasks and behavior, the experts see a clear shift in tasks in favor of managing human resources, including the development of employees through coaching and the transfer of responsibility. In addition to previous tasks, the experts see managing change as a new task area. This area consists of accompanying change, acting flexibly and agilely, communicating openly and transparently and allowing failure. With regard to changes in success-critical behavior, leaders have to show more strategy orientation, communicate clearly and be open to new ideas and further development.

Lost in uncertainty? Sozial entscheiden und organisieren in der Sozialwirtschaft

ZusammenfassungDieser Beitrag der Zeitschrift „Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO)“ behandelt den Wohlfahrtsmix von Gemeinschaft, Sozialstaat und Markt mit ihren widersprüchlichen Regulationsprinzipien in der Sozialwirtschaft. Im Zusammenspiel solidarischer, sozialstaatlicher und ökonomischer Regulation werden Situationen von Ungewissheit, Ambiguität, Unsicherheit und Ambivalenz sowie wenig geeignete Bewältigungsstrategien, wie ein defensives Vermeidungsverhalten und dysfunktionale Organisationskulturen, begünstigt. In dem Kontext stehen die Organisationen und ihre Sorgearbeitenden vor der Herausforderung Komplexität und damit verbundener Ungewissheit und Unsicherheit bewältigen zu müssen und sich dabei vor unproduktiven Komplexitätsreduktionen, etwa in Form von moralisierender Vereindeutigungen und Simplifizierungen, zu schützen. Es gilt die widersprüchlichen Dynamiken dieses Handlungsfeldes proaktiv zu auszubalancieren und zu bewältigen.

Führen und Entscheiden unter Unsicherheit

ZusammenfassungDieser Artikel der Zeitschrift „Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO)“ gibt einen Überblick über die Herausforderungen des Führens und Entscheiden unter Unsicherheit. Diese Herausforderungen werden am Beispiel des deutschen Corona-Managements illustriert und auf Problemlagen in organisationalen Entscheidungsprozessen bezogen. Der Text verfolgt vorrangig den Anspruch, Dilemmata des Entscheidens in einer Kombination organisationspsychologischer und organisationssoziologischer Perspektiven herauszuarbeiten und vor dem Hintergrund sozialer Kontextbedingungen aufzuschließen, gibt aber auch Empfehlungen für die Gestaltung einer Organisations- und Führungskultur, die den Anforderungen des Entscheidens unter Unsicherheit Rechnung trägt.

Führung von und in Familienunternehmen

ZusammenfassungDieser Beitrag der Zeitschrift „Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO)“ geht davon aus, dass die etablierte Führungsforschung die spezifische Führungspraxis in familiengeführten Unternehmen bislang weitestgehend ignoriert. Das ist erstaunlich, sind doch weltweit, je nach Region unterschiedlich, 70–90 % der Unternehmen diesem Typus zuzurechnen. Auf der anderen Seite hat zur Zeit die stark expandierende Forschung zu den Besonderheiten von Familienunternehmen das Thema Führung auch nur sehr indirekt am Schirm nämlich als Einflussnahme der Eignerfamilie auf die Unternehmensentwicklung. Die in dieser Forschung dominierenden Theoriezugänge werden in der vorliegenden Arbeit mit Blick auf ihre Erklärungskraft bzw. auf ihre paradigmatischen Begrenzungen rekonstruiert und dem Differenzierungsvermögen eines systemtheoretischen Verständnisses von Führung und Organisation gegenübergestellt.Ziel dieser Gegenüberstellung ist es, den theoretischen Blick auf die Besonderheiten des Führungsgeschehens in Familienunternehmen zu schärfen.

Zwischen pädagogischer und geselliger Kommunikation – Eine ethnographische Annäherung an die Erforschung von Ungewissheit in hybriden Lernsettings

ZusammenfassungDieser Beitrag der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) untersucht den Umgang mit Ungewissheit in einem hybriden Setting der Erwachsenenbildung. Der Artikel erläutert zunächst die zentralen Merkmale pädagogischer Ungewissheit in Zeiten zunehmender gesellschaftlicher Veränderung. Daraufhin werden die Bezüge pädagogisch gerahmter Gruppensettings zu der dargestellten Thematik erschlossen. Anhand der Erläuterung theoretischer Rahmenbegriffe wie Interaktion und Kommunikation sowie pädagogischer Kommunikation wird die empirische Analyse eines Fallbeispiels vorbereitet. Im Anschluss daran werden anhand von Ausschnitten aus einem ethnographischen Beobachtungsprotokoll exemplarisch Kommunikationsformate analysiert, die auf den Umgang mit Ungewissheit im hybriden Setting verweisen. Die Schlussbetrachtung nimmt eine Diskussion der Ergebnisse der empirischen Analyse vor und bettet diese in die im ersten Teil des Artikels erörterten theoretischen Bezüge ein.

Vom Paradox zur Resilienz in der Krise: Ein Modell für erfolgreiches Krisenmanagement

ZusammenfassungIn diesem konzeptuellen Beitrag für die Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. wird erfolgreiches Krisenmanagement als Weg von paradoxen Spannungen in der Krise zur Resilienz der Organisation beschrieben. Widersprüchliche und doch miteinander verbundene Interessen, Bedürfnisse und Anforderungen in der aktuellen COVID-19 Pandemie dienen als Beispiele. Das Modell betont die Rolle eines paradoxen Mindsets, welches Führungskräften, Entscheidern und Betroffenen ermöglicht, paradoxe Spannungen als solche zu erkennen, anzunehmen und die Chancen im „sowohl-als auch“ (im Gegensatz zu „entweder-oder“) zu finden. Das paradoxe Mindset fördert die Auseinandersetzung mit den Spannungen in einem wiederkehrenden Prozess des Sinnfindens und Sinnstiftens. Dieser Prozess stößt im Austausch mit den unterschiedlichen Stakeholdern die Entwicklung gemeinsamer „sowohl-als auch“ Denkmodelle, kreativer Herangehensweisen und schrittweisen Lernens an. Somit stärkt die paradoxe Sichtweise die Fähigkeit von Organisationen konstruktiv mit Herausforderungen umzugehen und diese in Chancen zu verwandeln – es macht sie resilienter. Der Beitrag schließt mit drei zusammenfassenden Empfehlungen für das Krisenmanagement.