REGIONALIZAÇÃO DA SAÚDE NO BRASIL: Desigualdades socioeconômicas e na performance em saúde

Este artigo visa compreender os padrões das regiões de saúde no Brasil quanto à performance em saúde e às condições socioeconômicas. Para atingi-lo, utilizou-se de 2 análises de clusters das 438 regiões de saúde, composta de indicadores de condicionantes estruturais e dimensões de saúde. A primeira análise de clusters empregou os 3 indicadores que compõem os condicionantes estruturais, e a segunda análise de clusters as 6 dimensões de saúde. Os resultados demonstram que as regiões de saúde com os piores valores de condicionantes estruturais e performance em financiamento, recursos humanos, infraestrutura e qualidade, estão localizadas em grande parte nas macrorregiões Norte e Nordeste. Além disso, 25% das regiões de saúde no Brasil possuem melhor performance em cobertura e qualidade, e estão localizadas no Sudeste e Nordeste. Portanto, pode-se afirmar que as regiões de saúde no Brasil ainda possuem grandes desigualdades regionais quanto às condições socioeconômicas e performances na saúde.

Do foco no processo para o foco no resultado: a mudança de paradigma necessária para a melhoria da competitividade das organizações portuguesas

10.26537/iirh.v0i2.1992 ◽

2014 ◽

Author(s):

Artur Nunes

Keyword(s):

Recursos Humanos ◽

A presente comunicação incidirá sobre a importância atual de uma mudança de paradigma centrado na entrega de processos, ainda dominante na área da gestão de recursos humanos, para um paradigma centrado na entrega de resultados. Significa isso que a focalização de uma intervenção de recursos humanos na entrega de um processo de recrutamento e seleção, formação ou incentivos, por exemplo, dificilmente terá um impacto significativo na organização, pelo facto de que não existe um sistema de feedback que permita determinar em que medida o valor gerado pela organização para os seus stakeholders está a incrementar. Pelo contrário, ao assumir a mudança de uma organização como um problema de performance, devemos centrar toda a nossa solução num sistema de feedback sobre a performance que pretendemos alterar: vendas, produtividade, taxas de recompra, satisfação de clientes, retenção de colaboradores, etc… Só a construção de soluções de mudança sistémicas e centradas em resultados (e não em processos) permitem efetivamente criar competitividade nas organizações portuguesas. Serão dados exemplos concretos de projetos sistémicos de melhoria de indicadores de performance em organizações de diferentes setores.

As quatro faces de RH: analisando a performance da gestão de Recursos Humanos em empresas no Brasil

Revista de Administração Contemporânea ◽

10.1590/s1415-65552010000400003 ◽

2010 ◽

Vol 14 (4) ◽

pp. 594-614 ◽

Cited By ~ 8

Author(s):

Betania Tanure ◽

Paul Evans ◽

Vera L. Cançado

Keyword(s):

Recursos Humanos ◽

Este artigo tem como objetivo analisar o desempenho do RH em empresas brasileiras, a partir do modelo das Quatro Faces da GRH, proposto por Tanure, Evans e Pucik (2007): o executor, o construtor, o parceiro de mudança e o navegador. Para tal, foram utilizados dados secundários de uma survey com 172 presidentes das 500 maiores empresas no Brasil; e se analisaram os resultados de um estudo de caso, realizado em uma empresa financeira - Brasilprev. Os dados do estudo de caso foram coletados por meio de 14 entrevistas individuais, de três grupos focais com 15 colaboradores de diversos níveis hierárquicos, e de 68 questionários. Os resultados da survey com os presidentes indicaram que o RH é considerado predominantemente executor em empresas de capital nacional; para as de capital multinacional, predomina o RH construtor e o parceiro de mudança. Os resultados do estudo de caso indicam que, na percepção dos colaboradores da Brasilprev, o RH está caminhando para a face de parceiro de mudança. Entretanto as práticas de RH adotadas pela empresa, apesar de serem de última geração e modernas, não estão articuladas entre si e não apresentam consistência interna e externa. Pode-se concluir que, para empresas brasileiras, o RH executor ainda prevalece, apesar da utilização de modernas práticas de gestão de recursos humanos.

Gestão de recursos humanos em PME de elevada tecnologia

Psicologia ◽

10.17575/rpsicol.v22i1.337 ◽

2014 ◽

Vol 22 (1) ◽

pp. 35 ◽

Cited By ~ 1

Author(s):

Ana Veloso ◽

José Keating

Keyword(s):

Recursos Humanos ◽

Com base nos resultados de três estudos de caso conduzidos em PME do sector das novas tecnologias, procura-se contribuir para a clarificação do(s) processo(s) pelo(s) quais a GRH tem impacto numa organização. Os três estudos de caso tiveram como objectivos: Caracterizar a gestão de recursos humanos e identificar as práticas utilizadas na organização; Perceber os indicadores utilizados na tomada de decisão para a adopção de novas práticas; Explorar a percepção de impacto da gestão de recursos humanos e/ou das práticas no desenvolvimento organizacional, quer pelos decisores, quer pelos colaboradores da organização, alvos dessa mesma GRH. Verificámos que o processo de implementação das práticas de GRH em A e C é incremental e resultante de processos informais de benchmarking, enquanto que em B foi desenhado um pacote de práticas, importadas e multinacionais, que constituiu desde a fundação da organização, o seu reportório base e formal. A percepção dos colaboradores e dos decisores da importância da GRH para a performance da empresa é diferenciada nas três organizações: em A, atribui-se à GRH um valor instrumental de criação de valor muito claro e as perspectivas de colaboradores e dirigentes são consonantes; em B, a percepção do valor é diferenciada: para os dirigentes, a GRH é uma forma de motivação dos colaboradores garantindo maior eficiência, mas também uma forma de controlo formal; para os colaboradores, uma função essencialmente administrativa. Em C, a função, numa fase de menor amadurecimento, é percepcionada como uma função essencialmente administrativa, mas reconhece-se, quer pelos colaboradores, quer pelos decisores, um potencial essencial ao desenvolvimento futuro da organização. Identificaram-se como factores condicionantes do impacto das práticas de GRH, a nível externo, o mercado (clientes e concorrentes) e, a nível interno, a organização do trabalho e coerência interna do sistema GRH, em termos de harmonização das práticas entre si e com a estratégia da organização. Os dados resultantes da comparação entre casos evidenciaram alguns aspectos relevantes e inesperados para esta investigação. A natureza da função, GRH é caracterizada como uma função com uma forte componente negocial e de gestão de conflitos. A percepção da utilidade altera-se em função do grau de especialização da função GRH: é maior em A e C, menor em B. Estes resultados sugerem que práticas de GRH formais podem produzir diferentes resultados em termos sociais e que o envolvimento, a compreensão e aceitação das práticas podem ser um processo desenvolvimental. Por outro lado, para a percepção da utilidade da função contribui, para além destes aspectos, o grau da sua especialização e a coerência do sistema interno de GRH com a estratégia da organização.DOI: http://dx.doi.org/10.17575/rpsicol.v22i1.337

Academia de recursos humanos: RH como parceiro do negócio por meio da estratégia de aprendizagem

10.26537/iirh.v0i5.2221 ◽

2014 ◽

Author(s):

Fabrício César Bastos ◽

Marco Ornellas

Keyword(s):

Online Courses ◽

Massive Open Online Courses ◽

Massive Open Online ◽

De Se ◽

Recursos Humanos ◽

Dado o cenário de grandes transformações que as empresas de uma forma geral têm passado principalmente desde 1970, pode-se observar que dois fatores representam um alto impacto nisso: um “interno” e outro “externo”.Ao se considerar o fator “interno”, o foco é o contexto intraorganizacional, tendo como principal objetivo procurar respostas às questões/problemáticas (o que não é algo necessariamente ruim) que surgem no cotidiano das empresas. Dessa forma, os (novos) modelos de gestão, programas de melhoria contínua e qualidade, processos de mudança, criação de novas áreas e alianças estratégicas buscam direcionar as organizações para o caminho desejado de forma a atingir as metas estipuladas.Já o foco “externo” tem impactado de forma relevante as empresas (muito mais do que no passado). Aspectos econômicos, sociais, culturais, tecnológicos e artísticos modificaram e ainda transformam o mundo, os hábitos de consumo das pessoas e, principalmente, a forma de se comunicar, trabalhar e aprender. Alguns exemplos do que foi mencionando anteriormente são: as redes e mídias sociais, MOOCs (Massive Open Online Courses), desconfiguração do número “padrão” dos membros de uma família (aumento nas estatísticas de pessoas solteiras; casadas sem filhos), diversidade (idade, raça, gênero, nacionalidade) no ambiente corporativo e na sociedade, crises financeiras globais, movimentos sociais dentre outros.O reflexo disso nas empresas é espelhado por emergentes e inovadoras estruturas organizacionais e de modelos de negócio, diferentes necessidades dos colaboradores, novas competências para o desenvolvimento da liderança, além da necessidade de conseguir manter a performance do negócio de forma sustentável. Uma das explicações para isso poderia ser o fato de encontrar o “melhor” design para operar dentro da complexidade atual de forma simples e que traga o resultado almejado. Deiser (2011) aponta cinco fatores pressionam as organizações a ter que aprender mais diante de uma contexto de transformações e incertezas: Mudança radical no contexto dos negócios;Ascensão da organização fundamentada em conhecimentos;Visão da estratégia baseada em competências;Importância crescente da periferia (esferas mais distantes dos centros de poder da organização); eTransformação de organizações hierárquicas autossuficientes em clusters de criação colaborativa e redes globais e “horizontais”. Loures (2007) ainda menciona que as empresas que têm uma tendência maior em prosperar são aquelas que direcionam investimentos e esforços em três dimensões organizacionais: capacitação permanente, gestão tecnológica e ambientes inovadores. Este artigo terá principalmente como foco discorrer sobre a importância do primeiro item mencionado por Loures: capacitação permanente.Diante dos fatores indicados pelos autores e da perspectiva apresentada, as organizações buscam uma atuação de forma eficaz e eficiente cada vez mais orientada por uma cultura organizacional alinhada à estratégia. É nesta esfera que a área de Recursos Humanos torna-se (ou espera-se que se torne por parte dos acionistas, board, executivos e até colaboradores) um importante “sócio” do negócio. Ser “sócio” do negócio significa construir uma prática de gestão de pessoas orientada para o resultado, considerando toda a cadeia de valor empresarial.Para que isso aconteça de fato, as pessoas que fazem parte das organizações devem estar preparadas para os desafios que vivenciam no contexto corporativo. Uma das áreas que mais se coaduna com este propóstio é a parte de formação e desenvolvimento, que está sob responsabilidade da área de Recursos Humanos. O que muitas vezes ocorre é a referida área ser “fornecedora” de programas, palestras, workshops e ações de formação e desenvolvimento para os demais departamentos da empresa. Entretanto, algumas perguntas podem surgir neste quadro: Quem forma o formador? Quem desenha e aplica um programa de formação para a área de Recursos Humanos? Como garantir que os direcionamentos estratégicos da organização estejam alinhados aos direcionamentos estratégicos da área de Recursos Humanos? Como desenvolver e formar as pessoas da área de Recursos Humanos para atuarem de forma consultiva e “desdobrarem” a estratégia corporativa para os departamentos e indivíduos?Tais questões são complexas e permitem uma gama extensa de respostas. Entretanto, ao analisar essa situação em um caso real, optou-se pelo caminho de criar uma Academia de Recursos Humanos, em que o principal foco é ter a área de Recursos Humanos como parceira estratégica do negócio.Antes da descrição de como foi constituída a Academia de Recursos Humanos e sua configuração, é importante apresentar o contexto da organização onde foi realizada a intervenção.

Tomada de decisão, atribuição causal e teoria dos jogos na previsão do comportamento individual nas organizações

10.26537/iirh.v0i6.2385 ◽

2016 ◽

Author(s):

Ana Teresa Ferreira ◽

José Keating

Keyword(s):

Recursos Humanos ◽

A gestão de recursos humanos tem focado a sua preocupação no desenvolvimento de sistemas de gestão que permitam o alcance de objetivos organizacionais e individuais. Em 2004, Bowen e Ostroff iniciam uma abordagem que pretende estudar os processos de gestão de recursos humanos, relacionando-os com variáveis psicológicas individuais, utilizando a atribuição. Trabalhos anteriores (Ferreira, 2014) focaram-se no desenvolvimento de um instrumento que medisse a relação dos colaboradores com a gestão de recursos humanos associando-a ao compromisso. Esta dimensão considera aspetos concretos como a performance percebida, resolução de problemas específicos, comunicação e utilidade percebida. Este trabalho pretende relacionar teoricamente esta dimensão com os processos de atribuição de Kelly (1973) e com os processos de tomada de decisão, feitos pelos colaboradores nas organizações. Teoricamente discutimos a relevância desta dimensão no processo atribucional do individuo, através da construção de um teste de hipóteses que pode ter resultados positivos na regulação dos comportamentos individuais dentro das organizações. A discussão critica pretende demonstrar que os colaboradores têm dificuldade em desintegrar a sua perceção sobre um sistema formal versus representantes do mesmo. Os indivíduos não avaliam o sistema de gestão de recursos humanos linearmente seguindo as predições da teoria da atribuição. É possível que os indivíduos precisem de o personalizar nos representantes da função RH para que consigam desenvolver perceções sobre o mesmo e consequentemente estabelecer atribuições causais. Desta forma, a relação estabelecida com os representantes da função RH, que implementam na prática os sistemas, e a importância deste relacionamento interpessoal é fulcral, e deve ser considerado um ponto de partida privilegiado pelo especialista RH no desenvolvimento da perceção individual dos seus colaboradores sobre o SGRH. Considerando a teoria dos jogos serão exploradas possiveis tomadas de decisões de dos colaboradores, considerando os aspetos anteriores de atribuição que realizam sobre a gestão de pessoas.

Implementação do sistema de gestão de recursos humanos numa organização sem fins lucrativos: o caso do Centro Social e Paroquial de São Martinho de Brufe

10.26537/iirh.v0i5.2195 ◽

2014 ◽

Author(s):

Vera Sá ◽

Dora Martins

Keyword(s):

Recursos Humanos ◽

O sistema de GRH assume um papel importante no cumprimento da missão e dos objetivos das organizações. Tal requer que a função RH foque maior atenção no desenvolvimento coerente de práticas de GRH orientadas para a performance organizacional (Martins & Silva, 2013). No quadro destas preocupações com a importância do sistema de Gestão de Recursos Humanos das organizações atuais, levámos a cabo um estudo de caso, no contexto português, visando compreender a pertinência de implementar um sistema de Gestão de Recursos Humanos.Este trabalho tem como objetivo intervir na área de Recursos Humanos de uma IPSS. Para o efeito foi desenvolvido um projeto de intervenção em Recursos Humanos. Foi neste contexto que identificamos o Centro Social e Paroquial de S. Martinho de Brufe para a sua realização.Considerando as exigências definidas pelo Modelo de Avaliação da Qualidade das Respostas Sociais (MAQRS) procedeu-se ao diagnóstico da IPSS em estudo. Seguiu-se a configuração exata da potencialidade identificada, o planeamento estratégico e operacional da estratégia. A fase seguinte envolveu a implementação do projeto. Terminamos com a avaliação e apresentação das respetivas medidas necessárias para concretizar a finalidade a que nos propusemos, isto é, garantir que o Centro Social e Paroquial de S. Martinho de Brufe cumpre todos os requisitos do Critério 2 – Pessoas, do Modelo de Avaliação da Qualidade das Respostas Sociais (MAQRS), do Instituto da Segurança Social para submeter com êxito o processo de certificação.O presente estudo empírico pretende dar um contributo para a teoria e para a prática da GRH em Portugal e, especificamente, nas IPSS.

Impacto dos recursos da empresa na performance de inovação

Revista de Administração de Empresas ◽

10.1590/s0034-75902007000400005 ◽

2007 ◽

Vol 47 (4) ◽

pp. 1-13

Author(s):

Marcelo Gattermann Perin ◽

Claudio Hoffmann Sampaio ◽

Graham Hooley

Keyword(s):

Resource Based View ◽

Recursos Humanos ◽

A abordagem VBR, visão baseada em recursos da empresa (resource-based view of the fi rm), para desenvolver e explorar os benefícios que os recursos internos podem oferecer às empresas, tem sido um tema de impacto na literatura da área de Administração Estratégica. Tem havido grande interesse no papel que os recursos internos da empresa podem assumir na criação de vantagem competitiva, em especial no seu impacto na performance de inovação. Visando um aprofundamento desse tema, este artigo teve como objetivo principal a avaliação da relação de recursos da empresa com a performance de inovação, com ênfase em recursos como a orientação para o mercado, as capacidades gerenciais, a capacidade de conexão com os clientes, os ativos de recursos humanos e a capacidade de inovação. Para tanto, um modelo teórico foi desenvolvido e testado pela aplicação da técnica de modelagem de equações estruturais, em um estudo que envolveu empresas de diversos setores econômicos do Brasil. Os resultados do estudo expõem alguns caminhos pelos quais os recursos, ativos e habilidades empresariais infl uenciam a performance da inovação nas organizações.