Sólo las organizaciones intuitivas y sensoriales resisten y saben sobrevivir en los grandes períodos de transición.
Patrick Lagadec
Eran las 8:15 de la mañana de un gélido día de mayo de 2008, en el que el sol demoraba su llegada sobre el ventanal de la oficina de Carlos Losada, Gerente Corporativo del Sistema de Gestión Integrada de Aceros Argentinos. Se sirvió una taza de café mientras esperaba a su mano derecha, el Gerente de Área Corporativa de Seguridad Industrial Fernando Arregui. Juntos tendrían que revisar una serie de documentos para una reunión que tendría lugar la semana siguiente con los gerentes de línea de la Planta Alambres de Villa Angela. En sus manos tenía un informe diagnóstico sobre percepciones de la seguridad en la planta que serviría de insumo para diseñar un plan de acciones. Este plan debía contribuir a poner fin a una sorprendente seguidilla de serios
accidentes que se habían producido tras la certificación de normas internacionales de seguridad, exigida por la casa matriz a todas sus filiales en el mundo. Durante los últimos años la empresa había cambiado varias veces sus accionistas y sus políticas corporativas. Estos cambios no sólo acarrearon nuevos y superiores estándares de producción y productividad, sino también de gestión de los recursos humanos, la calidad, la seguridad y el impacto ambiental. En lo específicamente referido a la seguridad, el objetivo de la certificación de normas internacionales era reducir la frecuencia y la gravedad de los accidentes, pues ambos indicadores eran históricamente del orden de 35 accidentes por millón de horas trabajadas y de 0,5 jornadas perdidas cada 1000 horas trabajadas mientras que los valores considerados deseables por la casa matriz eran significativamente inferiores (10 y 0,1 respectivamente).
Para enfrentar el problema, Losada decidió poner en marcha una experiencia piloto en una de las plantas productoras de alambres ubicada en Villa Angela, provincia de Santa Fe, considerada la más propicia por la buena relación existente entre sus gerentes, supervisores y operarios. La semana entrante Losada tendría a tal efecto una reunión clave con Gustavo Álvarez (Gerente de la Planta Alambres) y sus gerentes de línea para discutir un plan de acciones. La misión de Losada era reducir en los próximos 24 meses los índices de
frecuencia y gravedad de los accidentes impulsando un cambio durable en el modo de gestión de la seguridad.
Con el apoyo de Arregui, Álvarez y su equipo de gerentes de línea debían elegir un curso de acción, teniendo en cuenta las restricciones y los pros y contras de las diferentes alternativas disponibles para llevarlo adelante. Losada se preguntaba: ¿cómo lograr cambios duraderos sin que las mejoras tarden demasiado en llegar?, ¿debe privilegiarse la preparación de los gerentes y mandos medios o debe darse inmediata participación a los trabajadores y a sus representantes sindicales?
Entre las restricciones existentes para optar por uno u otro curso de acción, las principales eran, por un lado, la fuerte presión de la casa matriz a favor de rápidas mejoras en cuanto a la reducción del número y sobre todo la gravedad de los accidentes y, por otro lado, la presencia de un sindicato combativo, siempre desconfiado de las
políticas patronales y habituado a recurrir al conflicto como herramienta de defensa de los intereses de los trabajadores.
Si la experiencia piloto lograba resultados positivos, se esperaba poder convertirla en ejemplo de referencia para el resto de las plantas. Si fracasaba, las mejoras a realizar podrían sufrir adicionales retrasos, con el consiguiente riesgo de reiteración de los accidentes graves.
De “un rey nuevo en Santa Fe” y otros “cismas”. Negros, mulatos y zambos en la Rebelión de los Comuneros (1781)
