Emotional Finance – Zum Einfluss von Emotionen auf Investmententscheidungen

Emotional Finance emphasizes that (unconscious) emotions have a decisive impact on individual decision-making under uncertainty and thus on (financial) market developments. Based on the events surrounding German financial services provider Wirecard, this contribution discusses aspects of rationality versus irrationality and illustrates how cognitive biases and emotions affect and can potentially flaw decision-making. Emotional Finance zeigt wie (unbewusste) Emotionen der Marktteilnehmer individuelle Investitionsentscheidungen und damit das (Finanz-)Marktgeschehen maßgeblich beeinflussen können. Dieser Beitrag stellt das Zusammenspiel kognitiver Verzerrungen und Emotionen im Spannungsfeld von Rationalität und Irrationalität sowie die daraus erwachsenden Konsequenzen auf die Entscheidungsfindung exemplarisch am Fall des ­Finanzdienstleisters Wirecard AG dar. Verdeutlicht wird, weshalb private und Institutionelle Investoren dem Narrativ des Unternehmens trotz offensichtlicher bilanzieller Ungereimtheiten bis zuletzt Vertrauen entgegenbrachten.

Kunst oder Wissenschaft? Die BWL im Wandel der Zeit

In business economics, there has always been a dispute about the practical and scientific orientation of the academic field. This article shows that the struggle between the different positions has been of fundamental importance for the development of the modern self-understanding of business economics as a pluralistic and heterogeneous scientific discipline. In der Betriebswirtschaftslehre gab es seit jeher ein zähes Ringen um die Praxis- und Wissenschaftsorientierung der Disziplin. Während die Vertreter einer praxisorientierten Sichtweise den Handlungs- und Gestaltungsanspruch der Betriebswirtschaftslehre betonen, plädieren Wissenschaftstheoretiker für eine stärkere Orientierung an mikroökonomischen Modellen und am naturwissenschaftlichen Forschungsideal. In diesem Beitrag wird gezeigt, dass das Kräftemessen der unterschiedlichen Positionen für die Entwicklung des modernen Selbstverständnisses der Betriebswirtschaftslehre als pluralistische und heterogene Wissenschaftsdisziplin von elementarer Bedeutung gewesen ist. Die Selbstverständlichkeit, mit der die Betriebswirtschaftslehre heute sowohl gestalterische Handlungsempfehlungen formuliert als auch nach theoretischer Erkenntnis strebt, wäre ohne diese Auseinandersetzung nicht vorstellbar gewesen.

Erfolgsfaktoren: Evidenz von börsenkotierten Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz

Based on extensive literature research, hypotheses have been derived in order to test the impact of success factors (independend varibles) on the success indicator ROA (return on assets). Those hypotheses have been tested quantitatively and have been validated by expert interviews. The result is a model containing ten success factors which have positive or negative correlations with the dependend variable. With this model it is possible to estimate the result of listed companies based on those ten factors. Auf der Basis von umfangreichen Literaturrecherchen wurden Hypothesen abgeleitet, welche Erfolgsfaktoren (unabhängige Variablen) einen Einfluss auf die Erfolgsmessgröße ROA (return on assets) haben. Diese Hypothesen wurden quantitativ getestet und mittels Experteninterviews qualitativ validiert. Das finalisierte Modell umfasst insgesamt zehn Erfolgsfaktoren. Sieben von ihnen weisen eine positive, drei eine negative Korrelation mit der Erfolgsmessgröße ROA auf. Mit Hilfe dieses Modells ist es möglich, den Erfolg von börsenkotierten Unternehmen auf Basis dieser zehn öffentlich zugänglichen Faktoren einzuschätzen. Die Korrelationen der quantitativen Forschung sind eher niedriger ausgefallen als erhofft, was damit zu tun haben könnte, dass nur jeweils isolierte Betrachtungen durchgeführt wurden.

Data Literacy und Strategien der datengetriebenen Wertschöpfung

Data have become ubiquitous in the 21st century. Companies can achieve a competitive advantage if they manage to utilise business data successfully, and a data strategy can help to become a data-driven company. In this article, three pillars are presented: data literacy as a central competence, data science as a specialisation, and the chief data officer as a C-level executive. Die Digitalisierung führt im 21. Jahrhundert zu immer größeren Datenmengen. Unternehmen können betriebliche Daten nutzen, um fundierte und bessere Entscheidungen schneller zu treffen. Dabei stellt sich die Frage, wie im Anschluss an die digitale Transformation die Entwicklung von einem digitalisierten zu einem datengetriebenen Unternehmen erfolgen kann. Der geschulte Umgang mit Daten, die sogenannte Data Literacy, gilt als eine der grundlegenden Kompetenzen der modernen Wissensgesellschaft. Die in diesem Artikel vorgestellte Datenstrategie hat drei Säulen: Data Literacy als entscheidende Kompetenz aller Mitarbeiter, Data Science als Spezialisierung für komplexe Fragestellungen und die Rolle des Chief Data Officers als strategische Führungskraft zur Koordina­tion und Etablierung von datengetriebenen Prozessen. Die erfolgreiche Umsetzung einer Datenstrategie kann einen messbaren Wettbewerbsvorteil schaffen.

Neue Geschäftsmodelle in der Life Science Industrie durch einen ganzheitlichen Innovationsprozess

The aim of this paper is to introduce an end-to-end development process for non-biomedical innovation and new business models of a Life Science company that integrates different methods such as Design Thinking, Lean Startup, Agility and others within one framework. Since 2016 this innovation process is an essential part of the internal Employee Innovation program and proves its applicability in a real-life setting. Projects teams develop and implement their new digital business models successfully by taking the introduced innovation process as guideline. This process enables the Life Science organization to run two global entrepreneurship programs (Catalyst Fund and Catalyst Box) that foster customer focus with fast and evidence-based experimentation. The article encompasses a real-life case study out of the Catalyst Fund program about the Farm Advisory Team from India. By using this example each phase of the innovation process is described schematically. Idea generation is easy-to-apply, but the implementation of ideas is one of the biggest challenges in larger corporations. The proposed end-to-end innovation process connects the dots of different innovation methods and provides guidance to company decision makers and project teams in order to structure their business model innovation activities/strategy and discussions. Zusammenfassung Das Ziel dieses Beitrags ist es, einen durchgängigen Innovationsprozess für nicht-biomedizinische Lösungen und Geschäftsmodelle eines Life-Science-Unternehmens vorzustellen, der verschiedene Methoden wie Design Thinking, Lean Startup, Agilität und andere innerhalb eines Gestaltungsrahmens integriert. Seit 2016 ist der Innovationsprozess ist ein wesentlicher Bestandteil des internen Employee Innovation Programms und beweist seine Anwendbarkeit in einem realen Umfeld. Projektteams entwickeln und implementieren ihre neuen digitalen Geschäftsmodelle erfolgreich, indem sie den vorgestellten Innovationsprozess als Leitfaden nutzen. Dieser Prozess ermöglicht es dem Life-Science-Unternehmen, zwei globale Entrepreneurship-Programme (Catalyst Fund und Catalyst Box) durchzuführen, die den Kundenfokus mit schnellen und evidenzbasierten Experimenten fördern. Der Artikel umfasst eine reale Fallstudie aus dem Catalyst Fund Programm über das Farm Advisory Team aus Indien. Anhand dieses Beispiels wird jede Phase des Innovationsprozesses schematisch beschrieben. Die Ideengenerierung ist leicht anwendbar, aber die Umsetzung von Ideen ist eine der größten Herausforderungen in größeren Unternehmen. Der vorgeschlagene End-to-End-Innovationsprozess integriert die verschiedenen Innovationsmethoden und bietet Entscheidungsträgern und Projektteams in Unternehmen eine Anleitung, um ihre Aktivitäten bzw. Strategie und Diskussionen zur Geschäftsmodellinnovation zu strukturieren.

4 Ps go green? Die Positionierung des Green Marketing im Marketing-Mix

The green marketing mix by Runa Strott: Due to the increasing importance of sustainability and green marketing, the author has developed a model that is based on Mc Carthy’s 4 Ps, but includes the requirements of LOHAS as a target group. The model can be used for products that are intended to address this target group. Zusammenfassung Nachhaltigkeit ist in der heutigen Zeit ein häufig genutzter Begriff und wird sowohl im Privat- als auch im Geschäftsleben thematisiert. Für den klassischen Marketing-Mix bedeutet die Veränderung des Marketings in Bezug auf die Einbindung der Nachhaltigkeit auch eine stetige Anpassung an die entsprechenden Gegebenheiten. Die 4 Ps von McCarthy aus dem Jahr 1960, bestehend aus „product“ (Produkt), „price“ (Preis), „place“ (Distribution) und „promotion“ (Kommunikation), decken aufgrund der Breite, Komplexität und Vielfalt des Marketings nicht mehr alle Aspekte ab. Daher hat Runa Strott ein eigenes Modell für Produkte und Dienstleistungen, die eine „grüne Zielgruppe“ (LOHAS) ansprechen sollen, entwickelt: den Green-Marketing-Mix.