Richtte het managementdenken in de jaren ’80 van de vorige eeuw zich op de Nieuwe Organisatie en in de jaren ’90 op de Nieuwe Werknemer, het eerste decennium van de 21ste eeuw staat in het teken van het Nieuwe Werken. Daar zit een zekere logica in: de opkomst van een nieuw type organisatie en een nieuw type werknemer vormt volgens de spraakmakende managementdenkers een sterke stimulans voor ingrijpende veranderingen in de werksituatie en de arbeidsrelaties. Voeg daarbij de concurrentie om schaars talent en het Nieuwe Werken wordt een pure noodzaak voor iedere organisatie die bij de tijd wil blijven.Vervolgens rijzen vragen. Hoe staat het op dit moment met de verspreiding van het nieuwe werken? Is er een duidelijke ‘business case’ voor het Nieuwe Werken? Bestaan er ‘best practices’ waar nog wat aarzelende organisaties een voorbeeld aan kunnen nemen? Bestaan er wellicht bij management en werknemers ook weerstanden en met wat voor veranderingsstrategie kunnen deze worden overwonnen? Zulke vragen liggen ten grondslag aan deze studie, die in opdracht van de Stichting Management Studies is verricht. Het antwoord wordt behalve via een literatuurstudie gezocht door middel van casestudies bij 21 organisaties (waaronder veel IT-bedrijven en financiële dienstverleners maar ook enkele departementen) die zich naar horen zeggen op het Nieuwe Werken gestort hebben en die dus als koplopers beschouwd worden. Daaruit blijkt duidelijk de praktische insteek van deze studie. In hoeverre is zij ook vanuit een meer wetenschappelijk gezichtspunt van belang?Het antwoord op die vraag begint met een heldere omschrijving van het Nieuwe Werken. Die is in het boek te vinden. Het gaat om een configuratie van vier werkprincipes: tijd- en plaatsonafhankelijk werken (en dus kantoren die geen vaste werkplekken meer bieden, maar meer ontmoetingsplaats worden); sturen op resultaat, als uitvloeisel van de grotere autonomie van individuen en teams; vrije toegang tot en vrij gebruik van kennis, ervaringen en ideeën (in- en extern) waarbij ook de nieuwe sociale internetmedia (Hyves, LinkedIn, Facebook etc.) worden ingezet en ten slotte flexibele arbeidsrelaties (werkverhoudingen en contractvormen).Aan de hand van deze vier dimensies bekijken de auteurs de casestudies… en komen dan een nogal weerbarstige praktijk tegen, die meer gekenmerkt wordt door dilemma’s en tegenstrijdigheden dan door een innige omhelzing van het Nieuwe Werken in zijn geheel. Dat blijkt al uit de aanleidingen die de organisaties noemen om met nieuwe werkvormen aan de slag te gaan. Er leven vaak hooggespannen verwachtingen met betrekking tot de opbrengsten: prestatieverbetering, meer betrokkenheid van medewerkers, een beter imago bij medewerkers en cliënten, versterking van innovatiekracht. Maar de initiatieven die veel organisaties in feite nemen zijn toch vooral gericht op kostenbesparing, op korte termijn financiële resultaten dus.Zo lijkt het principe van tijd- en plaatsonafhankelijk werken niet alleen maar populair omdat werknemers dat in toenemende mate verwachten, maar ook omdat het tot fikse besparingen op kantoorkosten leidt. Tegelijkertijd worstelen veel organisaties ook met de opvatting dat lang niet alle functies geschikt zijn voor telewerken (hoewel de grens steeds meer verruimd lijkt te worden) en de wens dat medewerkers een bepaalde minimumtijd op kantoor doorbrengen. Sturen op resultaat is al langer aan een opmars bezig, maar vereist vooral van het middenmanagement een andere instelling en stijl van leidinggeven. De meeste organisaties moeten toegeven dat er heel wat komt kijken om de middenmanagers zover te krijgen. Wellicht het meest heikele punt is het principe van de onbeperkte toegang tot kennis en ervaring (‘Unlimited access and connectivity’, het klinkt zo mooi), waarbij de medewerkers zich met behulp van de nieuwe sociale media ook buiten de organisatie kunnen begeven. Kennismanagement is binnen de organisatie met de nieuwe digitale hulpmiddelen in een stroomversnelling geraakt, maar het vrij verkeer van informatiestromen tussen organisatie en omgeving stuit vanuit het oogpunt van het interne systeembeheer en de wens/noodzaak om vertrouwelijke gegevens te beschermen vaak op grenzen. Zo ontstaan ‘dilemma’s die niet altijd zijn weg te organiseren’ (p. 90). Bij de uitwerking van het principe van flexibele arbeidsrelaties (opnieuw een populair onderdeel) gaat het in eerste instantie om individualisering van de arbeidsverhoudingen en daarnaast om het loslaten van beperkende functieomschrijvingen, zodat een bredere inzetbaarheid mogelijk wordt. Maar het in beleidskringen onder de naam employability populaire idee dat ook de externe mobiliteit groter zou moeten worden vinden we juist niet terug, behalve natuurlijk voor de (oudere?) medewerkers die de nieuwe situatie niet aankunnen en van wie ‘afscheid genomen moet worden’.De conclusie is dat er van een integrale introductie van het Nieuwe Werken meestal geen sprake is. Het proces verloopt selectief: sommige principes worden toegepast (in meer of minder mate), andere niet en bovendien komen ook lang niet alle medewerkers ervoor in aanmerking. Wat dat betreft lijkt het met het Nieuwe Werken niet anders te gaan dan met alle ‘nieuwe’ organisatieconcepten die in de afgelopen decennia gelanceerd zijn. Een andere conclusie is dat elementen van het ‘oude werken’ nog steeds functioneel zijn. ‘Voor veel organisaties blijkt een mix tussen “oud” en “nieuw” de beste oplossing’ (p. 147).De auteurs bieden dus een nuchter en realistisch beeld van de praktijk. Natuurlijk houden zij de moed bij de lezer erin: de vele initiatieven wijzen er volgens hen op dat er toch echt wat nieuws aan de hand is. De boot mag vooral niet gemist worden. Maar in eerste instantie grijpen de organisaties vooral naar de ‘bricks’ (de nieuwe kantoren) en de ‘bytes’ (de digitale hulpmiddelen) die snelle resultaten beloven. De hooggespannen verwachtingen ten aanzien van de opbrengsten zijn echter afhankelijk van ‘behavior’, (veranderingen in) mentaliteit en gedrag van managers en medewerkers. Dat is een zaak van lange adem en verhoudt zich slecht met het kortetermijndenken dat zo prominent aanwezig is.Mijn conclusie is dus dat het boek voor de lezers van TvA zeker de moeite waard is. Vanuit wetenschappelijk gezichtspunt blijft er wel wat te wensen over, met name op het gebied van de systematische presentatie van de resultaten en de verantwoording van de gevolgde aanpak. Daar staat tegenover dat het boek via beknopte casebeschrijvingen mooie inkijkjes biedt in een aantal interessante organisaties, vlot geschreven en zeer fraai vormgegeven is.
A STUDY ON THE MAGNITUDE OF HUMAN RESOURCE IN SUN AND RANBAXY MERGER
