Dimensionen der Führung: Eine begriffsdefinitorische Grundlegung (ethikorientierter) guter Führung

Angesichts der Omnipräsenz von Führung, ihres Potentials und leider auch des häufigen Missbrauches von Führung stellt sich die Frage, was gute Führung auszeichnet. Als Antwort hierauf werden seit den 1980er Jahren vermehrt führungsethische Theorien formuliert. Diese Ansätze zeichnen sich allerdings durch eine große Heterogenität aus. Das ist sowohl eine Herausforderung für die wissenschaftlich-theoretische Debatte als auch für ihren praxisbezogenen Orientierungsanspruch. Dieser Artikel setzt hier an und formuliert eine Minimaldefinition, die alle zentralen Dimensionen von Führung erfasst, sich trotzdem auf das Wesentliche konzentriert, zugleich normativ neutral ist als auch moralische Fragen mitdenkt: Führung ist ein interpersoneller, asymmetrischer, kontextsensibler und zielorientierter Prozess der Einflussnahme. Diese Definition zeigt, dass Führung fünf miteinander verflochtene aber analytisch trennbare Dimensionen aufweist: (1) Führende, (2) Geführte (3) Interaktionsprozess (4) Ziele und (5) Kontext. Damit ist ein gemeinsamer Bezugsrahmen der Debatte vorhanden, der die wesentlichen Dimensionen von Führung und ihre moralischen Orte theorieübergreifend identifiziert. So können unterschiedliche (ethische) Führungstheorien miteinander ins Gespräch kommen, miteinander verglichen und bewertet werden. Zugleich ist damit ein Fundament für die potentielle Weiterentwicklung und moraltheoretische Fundierung führungsethischer Theorien geschaffen.

The positive connection between dark triad traits and leadership levels in self- and other-ratings

People with high dark triad tendencies are often found in leadership positions. Yet research is lacking on whether dark triad personality traits positively correlate with the height of leadership levels (no leadership position, low-level leaders, high-level leaders, head and founder of the company). To explore this relationship between the dark triad and these leadership levels, three studies (NGermany = 137; NHungary = 333; NBothCountries = 355) were conducted, to measure dark triad scores for each leadership level. The results reveal that people in higher leadership levels display both higher self-rated and subordinate-rated dark triad scores. Further research is needed to investigate whether this finding is replicable for more objective measures and longitudinal studies as well as cultural norms, which may discourage or support dark triad traits. As the organizations are an important factor in promoting ethic-oriented behavior in individuals, one practical implication could be increased focus on developing ethical behavior during the assessment and training of leadership positions.

Machiavellianism and task-orientated leadership: moderating effect of job autonomy

Despite the negative connotation of Machiavellianism, Machs are found in all kinds of organization and at almost all levels. How they function in organizations is worth examining. The present study explored the relationship between Machiavellianism and Task-Oriented Leadership. Job autonomy was also hypothesized as a moderator, impacting the relationship between the two variables. The sample for the study comprised of middle level managers working for different organizations in and around National Capital Region, Delhi, India. Machiavellian Personality scale (MPS), Task oriented Leadership style questionnaire, and Work autonomy scale were used to collect data. The data was analyzed with the help of SPSS V-21 and Process Hayes macros. Results revealed a significant positive relationship between Machiavellianism and Task-oriented leadership. Also, the relationship between the two constructs was moderated by high and average level of job autonomy.

Innovationstätigkeit imMittelstand: FuE nicht zwingend erforderlich

ZusammenfassungDie vorliegende Studie widmet sich der Innovationstätigkeit des Mittelstandes. Im Fokus stehen dabei nicht-forschende, mittelständischen Innovatoren. Diese meist kleinen Unternehmen sind vorrangig im Dienstleistungsbereich zu finden. Ziel der quantitativen Studie war es zu ermitteln, welche alternativen Strategien nicht-forschende Innovatoren umsetzen, um Innovationen zu generieren und die Frage zu beantworten, inwiefern diese eigene Forschung und Entwicklung ersetzen können. Die Ergebnisse unserer Untersuchung von 331 mittelständischen Unternehmen zeigen, dass der eigenen Forschungs- und Entwicklungstätigkeit für die Erstellung von Produktinnovationen eine entscheidende Rolle zukommt. Dabei nimmt die Relevanz eigener Forschungs- und Entwicklungstätigkeit mit dem Neuigkeitsgrad der Produktinnovation zu. Vor allem radikale Produktinnovationen bedingen eigene Forschungs- und Entwicklungstätigkeit. Prozess- und nicht-technologische Innovationen sind hingegen auch ohne eigene Forschung und Entwicklung realisierbar. Als erfolgreiche Maßnahmen zum Generieren von Innovationen abseits der eigenen Forschung und Entwicklung erweisen sich die Aus- und Weiterbildung der eigenen Belegschaft, sowie Maßnahmen zur Digitalisierung und die allgemeine Investitionstätigkeit.

Empowering Leadership als Erfolgsfaktor in der Innovation

AbstraktDas Ziel dieser Studie ist es, den Effekt von Führung als Erfolgsfaktor für die Innovationsleistung zu untersuchen. Die Innovationsleistung wird unterschieden in Produktentwicklung und Produktinnovation. Aus dem Literaturüberblick geht hervor, dass transformationale Führung positive Auswirkungen auf Innovation und Kreativität hat, während transaktionale Führung auf das Erreichen von Zielen und den Erfolg neuer Produkte ausgerichtet ist. Der passiv-vermeidenden Führung wird häufig ein negativer Effekt zugeschrieben, während Empowering Leadership positive Auswirkungen aufweist. Basierend auf einer qualitativen Studie zeigen wir die Bedeutung der unterschiedlichen Führungsverhalten und belegen diese anschliessend empirisch mit Hilfe hierarchischer Regressionen. Die unabhängigen Variablen des passiv-vermeidenden, des transaktionalen, des transformationalen und des Empowering Leaderships sowie die abhängigen Variablen der Produktentwicklung und der Produktinnovation werden bei 371 Mitarbeitenden aus Liechtenstein, Schweiz, Deutschland und Österreich erhoben. Die Ergebnisse belegen negative Effekte des passiv-vermeidenden Leadership auf beide abhängigen Variablen, wohingegen die transaktionale Führung positive Effekte auf den Produktentwicklungserfolg, jedoch negative auf die Produktinnovation hat. Transformationale Führung zeigt, dem entgegengesetzt, positiven Einfluss auf die Produktinnovation und negativen Einfluss auf den Produktentwicklungserfolg. Wir argumentieren daher, dass durch den gemeinsamen Einsatz beider Führungsverhalten in Kombination mit Empowering Leadership sowohl der Produktentwicklungserfolg als auch die Produktinnovation gesteigert werden kann.

Leadershipstile im Kontext von Schulentwicklungsprozessen

The focus on educational quality on the single school-level and the aim for ongoing school-improvement direct the attention to investigating the quality of leadership of school administrators. However, despite a large number of educational leadership models, some do not provide a sound theoretical framework, as they confound domains and tasks with the leadership style or identify leadership styles that are based on inconsistent assumptions of motivational psychology. In this paper, a leadership model for the specific context of leading school improvement processes is designed using a functional approach, which is based on the theory of personality systems interactions (PSI). We identified four styles of leadership enactment: the (1) visionary-enthusiastic, the (2) (latent) anxious-goal-fixated, the (3) passive-avoidant, and the (4) self-directed style. The newly developed instrument was validated for a sample of n = 901 teachers and k = 75 principals. In the discussion section, particular attention is paid to the self-directed style, for which favorable effects can be postulated both in the change management of school improvement processes and in regard to the motivational experience of teachers.

Bedeutung der psychologischen Sicherheit für die Innovationsfähigkeit von Organisationen

The future of a company depends to a large extent on whether it can establish market-relevant innovations. In order to develop innovations and thus build sustainable business models, companies should operate their own innovation management. This not only systematically develops innovations, it also creates organizational framework conditions so that an innovative company culture can flourish better. But not only the organizational aspects lead to an increased ability to innovate, it is also the interpersonal interactions that make a decisive contribution. The quality and the result of human interaction depends in a decisive way on how safe people feel in the current group setting. The more confident they feel, the more the group members dare to ask questions, admit weaknesses and mistakes, contribute ideas and question the status quo - the foundations for innovation. If a company wants to develop the basis for psychological safety, then it is important to create suitable conditions in order to be able to make full use of the performance potential of all employees. Freedom, trust and participation are particularly important in innovation in order to promote creativity and the ability to innovate.

Executing a business model change: identifying key characteristics to succeed in volatile markets

The world is changing, and with it comes the requirement that enterprises change to survive in today's volatile markets. However, the change does not just include launching a new product on the market but also changing the business model of the whole organisation. To sustain in today's fast-changing markets, companies have to detect new market opportunities on time, assess them and find a way to incorporate the most beneficial opportunities into their business. Without this awareness that a company must change with the changing market, it risks losing its significance in the market. Both the change of the business model and the change of the organisation are needed to succeed in the market. An outstanding example of such a company is Netflix. They have successfully changed their business model twice: first, from an online-DVD-rental service to a streaming provider and then, to a content provider. They were aware of upcoming new technologies on-time, evaluated them and planned the implementation in the market while the old technology was still profitable. The present work outlines the major changes in Netflix's business model and how they managed the change process successfully.

Time perspective influence on management leadership styles and the mediating role of self-efficacy

We examined if time perspectives (TP) and the Deviation from a Balanced Time Perspective (DBTP—cf. Stolarski et al. Time Soc 20(3):346–363, 2011) have an effect on four types of Leadership Styles. Based on previous studies it was observed, that Self-Efficacy (SE) is determined by time perspectives (Epel et al. J Appl Soc Psychol 29(3):575–596, 1999). In particular, the transformational and transactional leadership styles could depend on higher self-efficacy of managers. We additionally tested if general self-efficacy (GSE) mediates the influence of time perspectives and the Deviation from a Balanced Time Perspective on Leadership Styles. We recruited a sample of former MBA-students, who now work in the middle management of German companies. We used the zimbardo time perspective inventory (ZTPI; Zimbardo and Boyd J Pers Soc Psychol 77(6):1271–1288, 1999), the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) by Felfe and Goihl (Deutsche überarbeitete und ergänzte Version des Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) [German revised and extended version of the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)], Zentrum für Umfragen Methoden und Analysen, Mannheim, 2002) and the general self-efficacy-scale by Schwarzer and Jerusalem (Generalized Self-Efficacy scale, Nfer-Nelson, Windsor, 1995). Past Positive orientation has no significant effect on any of the four leadership styles. The present hedonistic dimension enhances and the past negative orientation reduces the transformational leadership style. The present fatalistic orientation reduces the Transformational and transactional leadership styles, but enhances the laissez-faire leadership style. Moreover, future enhances the transformational and transactional leadership styles. DBTP reduces the transformational and transactional leadership styles. The mediator role of GSE was confirmed for the transformational and transactional leadership style. Managers’ time perspectives are important for implementing an efficient leadership style.

Developing and analysing different definitions of operational excellence

Operational Excellence is an expression, which is used in many ways in the context of transforming a company to play a relevant roll on the market in the future. A basic question is if these words are only a hype or does a scientific background exist? How is operational excellence is defined? An investigation is made to answer these questions and try to define operational excellence in the background of the actual developments.